制度保障：家庭式在岗培训

　　积极的培训意识离不开制度的保障。日本的“年功序列”制成为推动员工培训的重要背景。

　　在日本企业中，员工的直属领导往往就是他的培训导师，很可能还是他所属工作项目的技术带头人。一个销售团队的领导本身就是经验丰富的老牌销售员;一个精密技术器件的制作组组长很可能就是该器件的发明者……这种类似于“师父带徒弟”式的在岗培训模式，在日本非常普遍，不仅中小企业在用，即便是松下、索尼这样的大型企业，其生产研究所、技术研究所等在职培训也同样以“前辈带后辈”为重点内容。

　　此外，随着彼得·德鲁克《管理学》在日本的畅销，越来越多的企业开始使用“目标管理制”。为了一个项目的顺利进行，每一位员工都要积极、主动地参与项目管理。比如东芝公司在其编写的《目标管理实践》中指出：“每一位为实现项目目标而切身参与公司管理的员工，都会在这个过程中感受到自己身上肩负的责任，从而促使他们以极大的热情投入工作。”在这个过程中，后辈员工不仅仅是项目任务的执行者，更是一个负有责任的管理者。从员工培训的角度说，这不但提高了员工对企业的归属感，还为他们提供了实践培训成果的机会。

　　这一套既强调师徒关系又强调合作关系的在岗培训体系，很容易帮助企业营造家庭式的工作氛围。在这种机制的作用下，留住人才也变得容易许多。

　　文化背景：终身雇佣与“匠人意识”

　　员工培训的本质是一种战略性企业人才保障制度。如果培养出来的人才既不能保证为本企业所用，反过来企业又不能给予人才相应的待遇，那么培训也就无从谈起。日本的员工培训制度，正是建立在以终身雇佣为主的用工制度之上。

　　随着20世纪90年代初泡沫经济的破灭，日本的终身雇佣制逐渐走向解体。即便如此，大多数日本企业也不会随意裁员。这种从武士时代家臣制度发展来的企业文化，已经深入到日本社会的骨髓。自泡沫经济破灭以来，日本企业出现过几次大规模的裁员潮，但这些都是财务状况严重恶化后的不得已之举。

　　由于终身雇佣思想有着牢固的社会根基，大多数年轻人在进入职场后，一般也不会轻易改变自己的职业发展方向。而且，在这种文化背景下，跳槽也不是一件简单的事。

　　在日本企业的运营成本中，人员成本占据了非常大的比例，尤其是技术岗位。一位高级蓝领工人，可以凭其月薪供养一套三层楼高的住宅，妻子在家做全职主妇。这种高收入一方面有着日本政府的立法保障，另一方面也和任职企业终身雇佣的战略息息相关。在这样的用人机制与环境下，员工培训才能显示出其战略性人才保障制度的优势。

　　此外，在日本企业各种培训模式的背后，我们可以看到日本教育中的“匠人意识”特征。

　　日本的学前和学校教育体系不会教给学生任何具体的职业技能，却会无孔不入地植入“匠人意识”，从小培养孩子对钻研技术的兴趣。在大多数日本人眼里，与客户沟通也好，商务礼仪也罢，本质上都和开锁一样，属于某种技术能力。在这种心态下，他们会将任何培训当作自身技能提升的机会。

　　日本富士电视台著名的蓝领技术对抗节目《矛盾》曾经展示过一位开锁匠的本领。在该期节目中，一位年轻的锁匠要在30分钟内撬开号称“日本最坚固”的保险柜。虽然挑战没能成功，但他在开锁过程中展现出的惊人实力却令观众大开眼界：用特制放大镜窥探一下锁孔，就可以立刻配出钥匙;将转盘密码锁来回拨弄几圈，就能在细微的声音差异中，听出密码的排列。依靠过人的视力和听力，他在30分钟内解开了保险箱7重门锁中的6重。

　　这个锁匠所展现的不仅是高超的技术实力，更是日本人代代相传的“匠人意识”。而他的开锁能力，就是在小型企业中，通过师傅的传帮带，加上自己的领悟而习得的。