别急。短短5个月后，他们就以欧洲人习惯的方式重新制定了产品目录，与一些合作伙伴签署了合约，包括代理人和合资公司等。为提高发货效率，三一重工还创建了两个物流中心。

　　这也是三一重工管理的一项重要机制，就是迅速地从错误中学习，并采取纠正措施。而且员工在犯错后，如果表明自己能够迅速地找到解决和纠正问题的办法，就能免受严厉处罚。

　　在三一的企业文化中，有两句精炼警句颇有深意：“直抒胸臆，张扬个性;宽容失误，避免重错”。比如，主管研发的三一重工执行总裁易小刚认为：“创新，就是一种精神，是一种文化，是一种变革。”他还在许多场合表示，创新需要“胆大包天”，要“异想天开”。在三一集团各研究院，技术创新中的风险和可能发生的失败都被给予理性对待，“宽容失败，不许重错”也被认为是“三一式创新”的要义。 

      品质改变世界

　　早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!

　　实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。

　　“品质”二字，内涵众多。人品、产品、企品均包括在内。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。

　　有专家研究称，三一的企业文化基础是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。

　　唐修国对此也深表认同。当年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，后来还贩过羊，好不容易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时，比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等，也表现出了霸气、豪迈的一面。而“耐烦”，也体现在企业的管理和经营中，孜孜不倦、勤恳守业。

　　这其中，卓越的管理团队实乃三一之宝。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等的管理运营。后加入的三一“战略第一人”向文波(微博)、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用，他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。

　　在管理体系的研究和引进上，有三一“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。

　　三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，几乎全是管理类的：彼得·杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯·库泽斯的《领导力》、《杰克·韦尔奇自传》、《精益思想》等。这些都是在两年多的时间里，唐修国带领大家学习的。

　　“管理者特别注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。”胡铁军对《中外管理》说。他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。

　　当时还在2008年经济危机的前夜，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。