谢邦荣说2002年左右相关行业协会曾对全国范围内的工程机械代理商做过一次调查,目的是对代理商的整体素质有一个大体的了解。当时调查了2个话题:代理商的董事长或者总经理,他们之前有没有当过领导;董事长或总经理中间懂财务的有多少。当年的调查结果是2个数字都不到10%。十年后的今天，对债权管理有充分认识的人又有多少?大家可能更关心销售产品，至于对债权管理的一点认识，可能也就是如何还上银行的欠款，有的公司可能还想不到客户一旦逾期了应该怎么办，甚至他会想这是客户要给银行还钱，与自己无关。“你怎么可能不管呢?厂家有回购担保，厂家的回购担保是不是逼着你也要回购担保?它是一条金融服务的业务链，直到现在，很多代理商由于债权压力过大已经快挺不住了，迫使他们才意识到这个问题，可惜一些代理商还不知道怎么做，从销售员身上做文章这种最原始的办法还在被不断实施，把催收欠款的压力都压给了销售员，我认为这是行业里目前现状的病症之一。”谢邦荣如是说。

　　(5) 代理商对债权管理缺乏专业知识

　　针对很多代理商债权管理压力愈来愈大的现状，谢邦荣给出的办法很简单——按市场规律办事。简单地解释就是代理商不能光想着“售”，还得想好“售后”的事。在过去的产品销售环节中，金融服务产业并没有介入到代理商的销售体系，致使很多代理商对这块认识不够。比如简单地讲债权管理，其实很多代理商可能并非完全了解，甚至对少数代理商来说根本就是盲区，他们可能对商务条件钻研得更多，怎么把东西卖出去是工作的重中之重，至于对售后的债权管理知识，他们的注意力可能只停留在自己欠了厂家多少钱，要制定一个给厂家还钱的计划。金融服务中的债权管理和资金管理问题，不少代理商尚且缺乏这类专业知识的武装。

　　(6) 企业和代理商欠缺对客户的深入研究

　　其实不但要掌握金融专业知识,还得懂得研究客户,钢加集团对自己的客户群体做过深入调研，所得结论是,只有1台小松设备的用户不到15%,拥有2台或2台以上小松设备的用户占85%以上，最多的一位用户竟然拥有70多台小松设备，可见小松产品在用户中已经享有了较高的认知度。另外，机主如果本身讲诚信，业务又好，能实实在在做事，他就容易扩大再生产，也就更容易不断添置新机，所以说仅有1台设备的用户不好判断，只要有2台以上的，其还款能力一般都比较好，基本就更为优质，所以讲债权管理，不单纯是还款问题，还要对客户进行深入研究。

　　(7) 组织和机构是成功的基础

　　面对当前工程机械销售行业信用销售环节的种种难题，如何改革信用销售体制，使其更好更安全地帮助设备销售，成为行业同仁普遍关注的焦点。谢邦荣认为这项改革最具体的出发点还得从债权管理入手，2010年商务部强化了代售管理，就是具体的要求。仅仅靠销售员去要债解决不了问题，必须有代理商企业组织与机构上的保证，这是这项事业成功的基础。代理商自己必须有专业的债权管理部门，就像在销售挖掘机的同时，你还要卖零件，还要做服务，这就叫专业。因为很多销售人员不可能精通全部环节，那就要专门设立一个服务部门，不卖设备，专做服务和修理。要保证服务正常运转，还要有专门卖零配件的部门。为了让所有员工对整体流程有所了解，不至于盲人摸象，还要有一个培训中心来培训他们。这就又需要专业知识教材，从组织和机构上落实，否则就执行不起来。

　　国家制定的“十二五”规划中专门提到了融资租赁板块，根据“十二五”规划，国内工程机械行业要达到9000个亿的市场容量，因为企业和代理商普遍欠缺对客户的深入研究，所以谢邦荣最担忧的是国内品牌的处境可能最危险。他向记者分析国内品牌面对的市场，用户群体中质量比较好的30%已经被欧美、日系的品牌所抢占。剩余的用户中，韩系品牌又率先占走了一部分，可以说给国内品牌剩下的较优质用户资源已经少得可怜。面对这类用户，你再不扎扎实实地深入研究应对策略，还要无限度地推行低首付、零首付、以旧换新，债权管理尚且不成熟或者根本就是空白的情况下，会是什么后果?在这种市场环境下，国内品牌不论国企或民企还在追求扩大产能，导致库存压力加速度陡增，再加之对金融服务行业尚难掌握有效的措施，行业风险无疑在无限扩大。

　　面对压力，国内品牌必须做好三件事

　　面对这种无限扩大的行业压力，谢邦荣为内资品牌支了三招。

　　第一，认认真真研究中国市场，认认真真按市场规律办事。要非常务实地研究决定自己到底做多大的产业，需要更多的冷静，不要再盲目竞争上量。“我看你上了，扩大的产能，我不服气，我也得上，这肯定是错误的。”中国到底有多大的市场，未来国际市场到底有多大，要研究透彻，能准确、认真地来给自己定位。比如从整机来说，你到底生产多少台?不在量，而在质。就是说如何把工程机械的核心技术慢慢融入到制造领域，现在工程机械不但没有差异化，同质化反而越来越严重。作为商品本来应该有所差别，才有助于健康竞争，现在这个差别都同质化了，几乎是买一批零件，谁都能装工程机械，如果真的把从求量到求质的问题解决了，不愁没有自己的市场。

　　第二，第一步做好了，接着就要从求占有率改向认认真真筛选用户，针对庞大的用户群体，如果不是你的用户，你去抢是没用的。其实各行各业，包括生活资料都是这样，有高端品牌也有低端品牌，慢慢地把客户的层次划分清楚，才能做到有的放矢。这个“划分”不见得会丢人，市场划分十几年下来，优质的客户基本上已经被外资捞走了，剩下“锅底”部分，如果不从源头开始改，光强调代售管理作用非常有限。做低端的可以慢慢通过制造水平的逐步稳定来提升自己的客户群。

　　第三，对代理商要加强债权风险防范措施的培训，这个措施尤为重要，他是工程机械各家战斗队伍的后院，只有这个后院管理好了，才能保证队伍的不断前进。