研发的秘密

　　熟知卡特彼勒的人都知道这样一个事实：在产业进入低速增长甚至负增长时，卡特彼勒在研发和新产品的投入不但不会减少反而会增加。从以往的情况来看，卡特彼勒的研发通常通过两方面来实现：一是收购，二是在重要销售地区设立研发中心。

　　在收购方面，卡特彼勒并不是像现在很多中国企业那样临时决定或政府撮合进行收购，而是在收购之前会思考这次收购是否符合自己的战略目标，而这个战略目标通常会有三个考量因素：一是产品链条，二是品牌提升，三是市场反应。毫无疑问，卡特彼勒是一家成功的世界化企业，能在全世界游刃有余地贩卖自己的产品。实际上，在有些人看来，不断地通过收购来完善自己的产业链是跳跃式研发的最好方式。1981年，卡特彼勒收购了一家名为索拉透平(Solar Turbines)的美国企业，这是一家总部设在美国的生产工业燃气轮机和涡轮增压发动机的小巨人企业，它的运作模式和卡特彼勒完全不同，不通过经销商，而是直接与大客户联系。对此，卡特彼勒的做法是保持索拉透平的独立性，现在，索拉透平已经在40多个国家和地区设有分支机构，产品分布在96个国家和地区，是美国排名前50的出口企业。是不是很有意思?卡特彼勒不光买了可以弥补自己产业链短板的涡轮增压发动机技术，还能让这只“金鸡”继续下蛋。

　　这样的收购并非是孤例。1997年，卡特彼勒收购了德国的马克机械有限公司，补全了自己的船舶用发动机;1998年，卡特彼勒收购了英国的珀金斯公司，填补了自身250马力以下的技术空白，自此，卡特彼勒拥有了从小到大发动机的全系列产品;1999年，卡特彼勒收购了英国威尔信公司，完成了发电机组业务的扩展;2000年，卡特彼勒在印度收购了Hindustan Motors，完成了印度矿用卡车的产品布局;2006年，卡特彼勒把Progress Rail服务公司纳入麾下，使自己一举拥有了铁路方面产品和设备服务的能力;2008年，卡特彼勒又收购了生产大型挖掘机的加拿大公司Lovat，使其在地铁、水库等建设方面有了话语权。

　　而在重要销售地区设立研发中心的方式更是被卡特彼勒使用得炉火纯青。据知情人透露，目前，卡特彼勒在全球设立了多家研发中心，除了美国本部外，其在日本、中国、印度、德国、法国都有研发中心。其中，中国是除美国外的第二大研究中心，有五大基地，分别为无锡、青岛、徐州、天津和北京，无锡研发中心是中国研发的核心。此外，卡特彼勒还与中国12所大学建立了战略合作关系，像北京大学、上海交通大学以及东北、山东、陕西、湖北、江苏等地区的大学，通过合作项目、设立奖学金、举行讲座等方式进行“种子”培育和筛选工作。其实，中国政府和很多企业也在模仿卡特彼勒的这种方式，并将其进行丰富和变化命名为——产学研结合，但实际效果并不如卡特彼勒这般明显。

　　据卡特彼勒技术研发(中国)有限公司董事长孙晓波介绍，卡特彼勒无锡研发中心从设施筹建到设立到开发项目，再到项目成果落地只用了3年时间。在建立之初，卡特彼勒就确定了面对中国和全球新兴市场的产品开发：无锡研发中心主导，北美、欧洲研发中心提供支持;全球高端产品开发海外研发中心牵头，无锡研发中心配合的战略思路。因此，卡特彼勒无锡研发中心建立之初就把精力放在破解新产品、新设施、新员工这三大新问题上。对此，孙晓波说：“正是因为这种精准的、适应中国市场的本地化定位，无锡研发中心才建立起一个很好的研发生态系统。”

　　卡特彼勒的中国战略

　　毫无疑问，中国市场正在成为卡特彼勒最重要的销售市场。从很早之前开始，卡特彼勒就已经把自己的市场分为几块，其中，北美市场被称为高成熟市场，每年大约有3%左右的增长;欧洲被称为成熟市场，每年的增长大约为5-8%;拉美地区则被称为发展市场，其增长空间大概为25-30%之间;亚太市场被称为新兴市场，增长空间也大概为25-30%，但与其他市场不同，卡特彼勒对亚太市场中的中国市场格外重视，其高层曾反复谈及：中国是新兴市场中一个非常强大的板块，我们对此有加分。卡特彼勒制定的全球战略中，中国是战略的核心点之一，“只有在中国取得成功才能保证卡特彼勒在世界长久的领导地位。”其前任全球副总裁朱季明如是说。

　　不过现实却并不如卡特彼勒所想象的那样乐观。今年上半年，卡特彼勒的销量下跌接近10%，而且连续两个季度净利润下降超过4成，而随着全球采矿业和大宗商品价格的持续低迷，这样的下降速度并未出现终止的迹象。不少经济专家甚至认为，卡特彼勒董事长兼首席执行官道格·奥伯赫尔曼把宝压在中国身上并非是个明智的选择。

　　这样的指责或许并不算有失偏颇。改革开放以来，中国的工程机械市场孕育出了一批有实力的企业，卡特彼勒、小松、特雷克斯、斗山、徐工、三一、中联重科、柳工、龙工、山河智能等国有、民营、外资、合资数千家竞争企业在此市场中“赤身相搏”，一位不愿透露姓名的业内人士就曾这样表示：“现在工程机械的竞争早已不是为卖出一台机器，你搭一台彩电，我送一台冰箱了;现在的工程机械公司是赤膊上阵，用手抓，用牙咬。”

　　过度竞争的结果必然是行业景气度下行，特别是在2011年4月伴随着“4万亿投资”效应的消失，零首付等激进的销售策略和粗放的发展模式留下的恶果开始显现。一方面，工程机械行业产能过剩、库存加大、应收账款高企、融资按揭资金紧张等问题陆续爆发;另一方面，中国几家上市龙头企业年报频频报警，营收、利润下滑严重使得银行不断收紧其融资额度。一位不愿透露姓名的发改委官员甚至私下表示，“要消化过剩的产能，没有个十年八年是难以办到的。”

　　不过，道格·奥伯赫尔曼对此却有着独到的见解。他认为，从长远发展来看，中国目前正处于正常的经济周期，卡特比勒对这种波动有充分的准备。同时，他们会坚定执行中国战略，不会改变。不久前，扩建面积达17,000平方米的无锡工厂正式运营，其余几家在建的大型工厂项目也正在顺利进行，这不由得让人想起了几年前“斩首行动”时的卡特彼勒，一样的信心满满，大刀阔斧。只不过，上次的收购虽然表面屡屡碰壁，但颇获实利，而这次，卡特彼勒是否能等到经济拐点出现的曙光?