从研究院到全球化公司的“三级跳”

　　面对这样的困境，该院决策者深刻认识到，深层次的矛盾在于没有建立科学的现代企业制度。

　　建立现代企业制度，核心问题在于产权关系结构的改革。要用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起。“我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业，而应将建机院由一个科研事业单位转制为股权多元化的现代企业。”詹纯新如是说。

　　第二次机遇悄然降临。

　　1999年，经国务院同意，科技部、原国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。这进一步鼓舞了建机院深化改革、建设真正现代企业的决心。

　　同年，该院全面完成对中联公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业中联重科，改变了投资主体的单一化，为企业治理结构的完善和公司内部科学管理铺平了道路。

　　2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。

　　通过对企业进行产权结构改革，构筑起了国家、集体和个人的“利益共同体平台”。消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市以来，年平均复合增长率超过60%以上。该院在科研体制改革道路上又一次获得了成功。

　　股份制改造，使公司获得了新的发展动力，但传统国有企业国有股一股独大的状况并没得到彻底解决。这并没难倒公司创始人既是建机院院长、又是公司董事长兼总裁的詹纯新。

　　2005年，詹纯新在中国证监会倡导国有上市公司引入战略投资者、降低国有股权比例、整体上市思路的指引下，大胆创新，一边进行股权分置改革，一边引入弘毅投资等战略投资者参与建机院改制。

　　2007年，建机院整体上市。这个计划经济时代的国家队，在改革大潮中，彻底融入企业，真正成为科研开发投入的主体。而中联重科也成为一家没有母公司的上市公司，构建了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

　　在引入战略投资者后的短短6年，公司营业收入由40多亿增至848亿元，利税由7.57亿增至近120亿元。

　　2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

　　通过持续的体制改革，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。

　　这一系列的改革，使中联重科成为国务院国资委眼中科研院所体制改革的典范。詹纯新告诉记者，这一步，他们走得很坚定，他们的科研体制改革主要就是从这里边走出来的。

　　发展是一个动态的过程，创新更是一个动态的过程。以不断创新的发展模式适应不同的发展阶段，才能保证持续领先。

　　在全球经济一体化的背景之下，任何产业都不可能在封闭环境中发展，任何发展也都必须依靠开放与合作。融入国际竞争大循环，完成由科研院所向全球化企业的转变，打造具备国际竞争力的工程机械产业集群，成为中联重科的必然选择。

　　做总部在中国的跨国公司

　　工程机械行业专业化发展、国际化经营的趋势，使得国际工程机械巨头加速抢占中国市场。中联重科面临第三次危机：如何突围，又如何抢占国际市场的“蛋糕”?

　　“裂变与聚变”战略，开始悄无声息地实施。

　　这一战略，着眼于对自身资源的合理配置和对行业乃至全球资源的大力整合。“产业科技化”的理想在资源的流动和整合中不断得以实现。

　　裂变，从自身开始。为建立适应国际化发展的运行模式，中联重科推行事业部制，根据工程机械产品小批量、多品种的特点，以产品组团，形成相对独立的事业部，以各经营单元的竞相突破来实现公司实力的整体提升。

　　在企业的组织架构中，CEO是点，分管领导及总部职能部门是“线”，各事业部则是“面”。詹纯新用“50字管理方针”驾驭全局：管理总体思路为“点控线，线联面，线面贯通，点面互动”;职能部门管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”;事业部运行规则是“人、财、物、产、供、销、分配相对独立;集中决策、自主经营”。

　　在此基础上，建立健全基本制度，形成规范的管理秩序，做到权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免传统事业部模式的弊端。

　　通过国内并购，补齐产业链，是裂变的第二种方式。2001年—2008年，中联重科先后收购了湖南机床厂、浦沅集团等9家企业，并购双方的技术、市场、管理资源实现整合和共享，在产业发展中形成合力，新观念、新机制和新管理模式使被并购企业焕发勃勃生机。而每一次重组并购，中联重科都实现了主业核心竞争力的新提升。目前，中联重科已形成混凝土机械、起重机械、土方机械三大板块为主，共13大类、66大系列、近640多个品种规格，成为全球产品系列最全的工程机械制造企业。

　　这种并购并非传统的重组并购模式。中联重科创新式的以企业文化融合为先导，保持原企业领导班子和职工队伍稳定，较好地处理改革、发展和稳定的关系。中联重科的重组并购涉及的国企职工总人数超过8000人，并购后企业整合平稳，职工收入大幅提高，各方反映良好。在重组并购后的第一年，湖南机床厂各项经济指标均创历史新高，利润是原来的3倍。浦沅集团在当年实现的利润超过重组并购前15年利润的总和。