然而，问题永远都比答案多。随着进一步发展，公司出现了一个当时最头疼的问题：建机院是传统科研机构，人事、分配等体制存在许多不适应市场经济形势的弊端。随着其机构和人员越来越多地并入公司，论资排辈、因人设岗、平均主义等几十年累积的体制弊端，使得这个高科技企业面临重陷传统国有企业困境的危机。

　　对接现代企业制度：力斩产权关系结构之乱

　　建立现代企业制度，核心问题在于产权关系结构的改革。要用产权关系将国家、研究院和职工的利益紧密联系在一起。

　　“我们实行科研体制改革，不能少了一个计划经济体制下传统的国有科研院所，同时多了一个传统的国有企业，而应将建机院由一个科研事业单位转制为股权多元化的现代企业。”詹纯新如是说。

　　1999年，科技部、国家经贸委等六部委联合发布《关于国家经贸委管理的10个国家局所属科研机构管理体制改革的意见》，拉开了科研机构企业化转制的序幕。

　　同年，该院全面完成对公司的产权结构改革，将其改制为由建机院控股的股份制科技型企业——中联重科，改变了投资主体的单一化，为企业治理结构的完善和公司内部科学管理铺平了道路。

　　2000年10月，中联重科在深交所挂牌上市。

　　消除了体制性障碍，科技在现代企业制度下释放出巨大的威力。中联重科上市后，年平均复合增长率超过60%以上。

　　股份制改造，并没有彻底解决传统国有企业国有股一股独大的状况。如何解决?

　　2005年，詹纯新在中国证监会倡导国有上市公司引入战略投资者、降低国有股权比例、整体上市思路的指引下，大胆创新，一边进行股权分置改革，一边引入弘毅投资等战略投资者参与建机院改制。

　　2007年，建机院整体上市。

　　这个计划经济时代的国家队，在改革大潮中，彻底融入企业，真正成为科研开发投入的主体。而中联重科也成为了一家没有母公司的上市公司，构建了股权多元化、治理结构科学的跨国运营体系。

　　引入战略投资者后的短短6年，公司营业收入由40多亿元增至848亿元，利税由7.57亿元增至近120亿元。

　　2010年，中联重科H股在香港联交所上市。

　　对接国际：应变工程机械行业市场抢占之难

　　工程机械行业专业化发展、国际化经营的趋势，使得国际工程机械巨头加速抢占中国市场。中联重科如何应对与突围，又如何抢占国际市场的“蛋糕”?

　　着眼于对自身资源的合理配置，着眼于对行业乃至全球资源的整合，中联重科开始稳步实施“裂变与聚变”战略。

　　裂变，从自身开始。为建立适应国际化发展的运行模式，中联重科推行事业部制，根据工程机械产品小批量、多品种的特点，以产品组团，形成相对独立的事业部，以各经营单元的竞相突破来实现公司实力的整体提升。

　　詹纯新从管理总体思路、职能部门管理原则、事业部运行规则三方面出招“50字管理方针”，在此基础上，建立健全基本制度，形成规范的管理秩序，做到权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格、收放自如，避免了传统事业部模式的弊端。

　　裂变的第二种方式，便是国内并购，补齐产业链。2001—2008年，中联重科先后收购了湖南机床厂、浦沅集团等9家企业，实现了并购双方的技术、市场、管理资源的整合和共享。目前，中联重科已形成混凝土机械、起重机械、土方机械三大板块为主，共13大类，66大系列，近640多个品种规格，成为全球产品系列最全的工程机械制造企业。

　　在自身规模化发展同时，中联重科还推动行业生态链条上其他市场主体的共同繁荣。中联重科周边，形成了上百家极具活力的中小配套企业群，每年为之配套金额数以百亿计。

　　“聚变”的典型案例，则是中联重科对世界第三大混凝土机械制造商意大利CIFA公司的收购。CIFA从欧洲来到中国，成为工程机械行业世界中心舞台上极具象征意义的转移。长期处在国际一线竞争舞台之外的中国工程机械品牌，以强有力的姿态，迅速迈向世界制造业与商业霸权的竞争中心。

　　目前，中联重科旗下混凝土机械事业部全球研发中心和市场中心已迁至米兰，战略决策、战略采购、生产制造则布局长沙。两大营运中心在同一管理体系内各司其职，协同呼应。依托这两个重要支点，中联重科全球范围内收购、整合混凝土机械的专业市场渠道，使得“中联”“CIFA”在不同区域，互为依托和支撑。

　　持续的体制改革、三次成功对接，詹纯新领导中联重科完成了从研究院到国有企业、股份制公司、全球化公司的“三级跳”，成为中国工程机械行业唯一一家A+H股上市公司。